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Estrategias de Marketing: Miopia y errores de enfoque

Estrategias de Marketing

MIOPÍA EN MARKETING

Errores de enfoque de las empresas

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En 1960, Theodore Levitt publicó «La Miopía del Mercado», revisándolo el año 1975 en «La miopía del marketing vista de nuevo». En estas magistrales reflexiones, Levitt ilustra la dificultad que tienen muchas organizaciones (sus directivos) en reconocer el negocio donde actúan y la necesidad que realmente están satisfaciendo a sus clientes.

Los relojes Apple Watch o Rolex; ¿su negocio es la relojería, la moda o el lujo? ¿Son alternativa Ferrari y SEAT por el hecho de que los dos hacen automóviles? ¿Quién es más competidor de una caja de bombones, otra marca de dulces o un ramo de flores?. Las líneas aéreas que trasladan principalmente a ejecutivos ¿Están en el negocio del transporte o de la comunicación? El autor, a modo de conclusión, indicaba la diferencia en problemáticas e inversiones derivadas de actuar en un mercado u otro.

El presente artículo no pretende ser la versión hispana de Levitt (no hay más a añadir a lo dicho.) Nuestro deseo es partir de la base que los empresarios y directivos lectores han reflexionado suficientemente sobre este aspecto (si no es así, debido a la importancia que supone, les conmino a que lo hagan en este mismo instante.) La intención es aprovechar el sentido tan ilustrativo que tiene el concepto «Miopía» ubicado en el ámbito de la gestión de empresas y particularmente en marketing.

De la definición que ofrece el diccionario a este término voy a quedarme con su sentido vulgar y figurado: «de vista corta… de cortedad de alcance o miras.»

Hoy, en plena era del comercio electrónico y globalización de la economía, cuando contamos con excelentes softwares que procesan ingentes cantidades de información, con siste- mas expertos que nos guían en las actuaciones más complejas, cuando disponemos de CRM’s para conocer a nuestros clientes mejor que nunca y sistemas de gestión integrada como SAP o CRM’s que trabajan Big Data y nos proporcionan mucha información rápidamente, cuando con un láser podemos hacer un recuento automático de existencias de un almacén de miles de metros cúbicos, cuando contamos con múltiples avances y aplicaciones que nos apoyan en nuestro quehacer cotidiano y nuestros directivos vienen arropados con titulaciones de las más prestigiosas instituciones americanas o europeas, en nuestras empresas se sigue fallando en lo más básico:

Una Estrategia Clara de actuación en el mercado.

Una de las definiciones más breves del marketing afirma que trata de «satisfacer necesidades de una forma rentable». Pero, ¿necesidades de quién? y ¿cómo me destaco de otros que también hacen o pretenden hacer lo mismo? Estos son los dos aspectos sobre los que quiero reflexionar.

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La Miopía para decidir mi «sí-cliente»

Se observará que no hablamos de target, target-group, core target ni público objetivo, todos ellos términos igualmente válidos para el mismo concepto, sino que preferimos llamarle «sí-cliente» para diferenciarlo de forma clara y explícita del «no-cliente».

Entenderemos como sí-cliente aquel que, tras analizar los diferentes segmentos potenciales de actuación, hemos definido como el óptimo para nuestra empresa, sea porque resulta interesante debido a que no puedo tener otra posibilidad de acceso. El definir un sí-cliente lleva implícito un ejercicio de renuncia al cual no siempre están dispuestos a hacer los directivos pensando, equivocadamente, que a cuantos más nos dirijamos mejor. ¿Para qué renunciar a algo si podemos ir a por todo? La decisión, y coherencia con la misma, nos indica que para ir a un sí-cliente no podemos ni debemos generar acciones para no-clientes. Intentaré explicarme:

El mercado, si no es en sentido de aserto, no existe. Resulta más acertado tratarlo como una suma de segmentos cada uno de ellos con características, posibilidades y preferencias distintas -no todos compran el mismo automóvil, prendas de vestir, aparatos de televisión,…, ni siquiera las mismas creencias-. Aunque resulte frustrante, no todo aquel con suficiente poder de compra para adquirir un producto será, necesariamente, un cliente potencial.

A modo de aclaración, los segmentos:

  1. Deben cuantificarse (en tamaño, capacidad y volumen de compra).
  2. Sus componentes, personas o empresas, deben ser homogéneos, lo que les convierte en excluyentes ya que cada segmento tiene una apreciación singular en su necesidad, valorando aspectos diferentes unos y otro.
  3. Deben ser accesibles para la empresa

El proceso de segmentación y la selección de las variables para la fragmentación resultan críticos en la definición de los potenciales grupos sobre los que actuaremos (criterios geográficos, uso de producto, capacidad de compra, tecnología utilizada,…).

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Aunque cualquiera de los criterios puede resultar relevante en este artículo prefiero centrarme en los criterios de selección de proveedores que utilizan los clientes. Eliminando innecesarias sofisticaciones, los clientes se distinguen principalmente por dos criterios para elegir a sus proveedores: El Criterio de Uso y el Criterio de Señalamiento.

Entenderemos por «USO» un criterio de compra muy racional y objetivo. El cliente, ante un producto o servicio, valora únicamente su costo (más barato) o el cumplimiento efectivo de las prestaciones que requiere para la finalidad al que va destinado. En este sentido, un cliente comprará una computadora por ser la más barata (mejor costo de adquisición) o por tener la capacidad de proceso, memoria, definición de pantalla o servicio técnico que mejor se adapte a su necesidad concreta (mejor cumplimiento).

El criterio de «SEÑALAMIENTO» persigue la seguridad en la compra. El cliente compra el pro- ducto más notorio, el que tiene mayor precio porque le sugiere mayor calidad, el que compran otras empresas referentes para él, etc., con el propósito de asegurarse que está realizando la mejor compra posible. Si aparece un problema siempre podrá justificar que compró el mejor producto del mercado sin escatimar recursos (en lugar de comprar un producto económico comprará uno de marca notoria, o con la más amplia participación de mercado, o la que tiene la CocaCola).

Estos criterios determinan por sí mismos qué segmentos diferentes requieren productos diferentes y con toda probabilidad marcas diferentes.

¿Es posible que mi producto y mi marca puedan abarcar todos los segmentos de mercado? En caso de serlo ¿Es creíble? ¿Puedo defender en el mercado la bondad de mi producto frente a competidores que, ante «mi café para todos», disponen de producto e imagen específica para el segmento donde coincidimos?

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Lanzamos la siguiente pregunta:

«¿Somos buenos si hasta los malos venden?»

Ser los menos malos no implica ser buenos. El hecho de vender -o que nos compren- no nos convierte en excelentes. Puede ser simplemente la suerte que el consumidor, ante la carencia de oferta, adquiera el producto existente que más se acerque a su ideal. Diremos que somos buenos o malos en función de los valores que desean mis clientes, mi capacidad de ofrecérselos y el nivel de acierto y rigor de mi competencia.

  1. Lo que hago (mejor producto, menor precio, facilidades de pago, notoriedad de marca, servicio, etc.) ¿Lo valoran mis clientes? ¿Qué segmentos?
  1. ¿Es fácil de imitar? ¿Lo puedo sostener en el tiempo?
  1. ¿Proviene de procesos operativos internos que tengo definidos, o es casualidad?

Si la respuesta a las 3 preguntas es SÍ, puedo decir que dispongo de una auténtica ventaja competitiva. Si en alguna es NO, en cualquier momento puede empezar mi desgaste y potencial anulación. Entenderemos, pues, que la ventaja competitiva vendrá determinada en primera instancia por los clientes (los sí-cliente) y por la competencia con que nos enfrentamos.

Una definición rigurosa de mi sí-cliente me permitirá una óptima actuación en el ámbito del marketing mix, definiendo el producto y servicio adecuado, el abanico de aceptación de precios así como los canales de distribución y comunicación óptimos. Pero, una buena definición del sí-cliente no es el único elemento para generar una clara estrategia de marketing.

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La Miopía para decidir mi «posicionamiento»

Posicionamiento es la percepción competitiva de un producto, marca o empresa por parte de mi sí-cliente y otros segmentos de mercado, aunque no sean mi sí-cliente. Es la personalidad de mi producto, su elemento de distinción.

Atendamos a qué elementos hemos de obedecer para generar posicionamiento en un sentido riguroso:

  • Qué dimensiones (variables) son las más relevantes utilizadas actualmente por los individuos o empresas cliente para comparar subjetivamente -se trata de principalmente de percepciones, no necesariamente realidades- a las empresas o marcas competidoras.
  • La importancia de las dimensiones, tanto actuales como latentes.
  • El posicionamiento de los competidores en las dimensiones.
  • El grado de afianzamiento de las percepciones de cada competidor. Es decir, si el significado mental atribuido está claro y definido, o las percepciones son más bien difusas. En muchos casos el grado de afianzamiento está íntimamente ligado a la notoriedad de la Ello será un dato clave a la hora de selección de alternativas de posicionamiento, ya que las posibilidades de competir con un líder, no sólo en el ámbito de las ventas, sino en percepción por parte del consumidor, son muy limitadas.
  • Los elementos de percepción.

No basta con conocer cuáles son las dimensiones «subjetivas» de percepción. Es necesario conocer a partir de qué elementos objetivos -tangibles o intangibles- los individuos perciben -aprehenden- esa dimensión. Es decir, qué elementos concretos utilizan los individuos para percibir criterios subjetivos como «modernidad», «juventud», «prestigio», «caro». El conocimiento de esos elementos permitirá definir en qué aspectos del marketing mix hay que incidir para comunicar eficazmente la imagen deseada.

Intento explicarme: Primero qué atributo valora en el producto ideal mi sí-cliente, después qué grado de presencia de dicho atributo es percibido en mi producto y por último qué soporta esa percepción.

La miopía se produce cuando los directivos quieren resaltar en el producto todas las virtudes o dimensiones relevantes que valora el mercado (segmento). La experiencia dice que el cliente otorga únicamente un valor predominante a cada marca. Ese valor será nuestra tarjeta de identificación que, repetido con insistencia y siendo sostenible (insisto que no tiene porqué ser necesariamente real) se convertirá en nuestra definición. Soy el «seguro», «barato», «rápido», etc.

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Reiteramos nuestro  «Ejercicio de Renuncia»: De todas las personalidades que puedo utilizar ¿Cuál selecciono?

Si atendemos a estas reflexiones podremos comprobar cómo todas nuestras acciones tácticas (mix) se simplifican hasta lo obvio.

  • ¿Qué producto generar? El que desea mi sí-cliente atendiendo al posicionamiento.
  • ¿Qué precio poner? El dispuesto a pagar mi sí-cliente acorde al posicionamiento.
  • ¿Qué canal de utilizar? El óptimo para mi sí-cliente de acuerdo al posicionamiento.
  • ¿Qué comunicación? Mi posicionamiento en los medios adecuados a mi sí-cliente.

Puede parecer evidente que cuanto mayor mercado de actuación más facilidad para ganar dinero. Esta afirmación sólo es válida en un entorno poco o nada competitivo -situación bastante inusitada o como mínimo anómala-.

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Los sí-cliente valoran más unos atributos que otros. Conscientes de esto, deberemos apoderarnos de uno, el más valioso si está en nuestras posibilidades, ya que nos conducirá hacia el liderazgo en el segmento. Debemos asumir, a pesar del dolor, que el acierto pasa por ejercer la renuncia. Querer ir a todos los clientes puede significar no hacer nada bien para ninguno de ellos (la esquizofrenia del marketing puede conllevar juicios muy crueles por parte de los clientes).

Asimismo debemos asumir la coherencia de nuestras acciones en el tiempo. No podemos ir variando alegremente nuestro posicionamiento, ni debemos ir fluctuando en segmentos de mercado, ya que confundiremos al potencial cliente, el cual responderá ante semejante indefinición con el abandono o la no compra.

Estos aspectos, sencillos conceptualmente, son frecuentemente fuente no ya de errores, sino de miopía por parte de nuestros directivos.

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