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Todavia hoy, el sentido común no se puede enseñar

Todavia hoy, el sentido común no se puede enseñar

 

La necesidad de formación y perfeccionamiento de directivos ha sido en los últimos años una de las actividades mas demandadas por la comunidad empresarial, sin embargo, la valoración que se hace de su aportación ha sido muy irregular, debido a la innumerable y variada oferta de opciones y a los erráticos resultados de estas. Resulta sorprendente que después de tantos años de experiencia acumulada en esta actividad, nos encontremos con que por el lado de la oferta, la formación de directivos es un concepto que se mueve desde la ya centenaria «Dirección Científica» de Taylor hasta propuestas tan abstractas como las que relacionan la formación de directivos con el teatro o la guerra de guerrillas; así las cosas, quienes se encuentran en el lado de la demanda, no tienen mas alternativas que basar su decisión en la imagen, prestigio, etc., de las distintas instituciones y decidir en función de sus  posibilidades económicas.

Es evidente que esta es una situación injusta y en muchos casos falta de ética, pues si para el participante es difícil la valoración de la oferta, no puede decirse lo mismo de las instituciones que ofrecen formación, pues estas sí están moralmente obligadas a comprobar el valor que aporta su proceso y a compararse con quienes mejores resultados consiguen.

 

¿Porque es tan difícil llegar a una conclusión sobre lo que debe hacerse para formar directivos?

En pleno siglo XXI parece absurdo que nos estemos haciendo esta pregunta, pero la realidad es que siguen siendo muchos los involucrados en el proceso de formación, tanto por el lado de las instituciones como por el de los  participantes, que aún hoy, dedican ingentes cantidades de tiempo y esfuerzo, a desarrollar un proceso cuyos resultados están lejos de justificar esta dedicación.

Es posible que la principal dificultad para llegar a una conclusión sobre lo que debe ser la formación de directivos, radique en el hecho de que la Dirección de Empresas es una profesión de contenido fundamentalmente subjetivo, lo que la ubica más próxima al campo de las artes que al de las ciencias, hecho que parece bastante difícil de aceptar, especialmente por quienes han tenido una formación básica de carácter técnico, científico o cuantitativo. Pero también es cierto que al decir que la dirección de empresas es mas un arte que una ciencia, podemos crear un poco de confusión al darle un carácter de abstracto a algo que es percibido como muy concreto. Posiblemente sea esta la razón por la que se acuda frecuentemente al concepto de sentido común para expresar la naturaleza de la dirección.

En 1940 Charles Gragg escribió su clásico articulo «Because Wisdom Can’t be Told» que se tradujo como «El sentido común no se puede enseñar». Las ideas básicas que Gragg desarrollaba en él, podían considerarse como lógicas y coherentes dentro de la Harvard Business School, pero eran vistas desde fuera como una acusación directa contra el sistema educativo dedicado a la formación de directivos, por profesores de universidades y escuelas de negocios que ejercían su labor dentro de la tónica convencional de «enseñar».

Lo fundamental del artículo de Gragg está en el énfasis que le da a que, si se trata de formación de directivos, «enseñar» no es el problema, lo crítico es potenciar y desarrollar el sentido común y a partir de aquí nos explica porque en la escuela de negocios de Harvard, la utilización del método del caso es el elemento clave.

La perplejidad causada por este artículo hizo que su divulgación fuera aún mayor, convirtiéndolo en una nota clásica con el paso de los años, especialmente dentro de las escuelas de negocios, en las que la utilización del método del caso es frecuente e intensa. Pero el paso del tiempo hace que las ideas vayan perdiendo su vigencia, unas veces por la obsolescencia lógica que la evolución del conocimiento provoca y otras por la pérdida de memoria histórica y la sofisticación en el uso de conceptos que minimamente difieren de los que tradicionalmente han sido utilizados. Por esto, he considerado oportuno para el objetivo de esta nota, volver sobre este artículo y hacer un anclaje del mismo en los tiempos que corren, actualizando su lenguaje y especialmente sus ideas básicas.

Seguramente la traducción literal más correcta al término inglés «wisdom» seria sabiduría, un concepto que evidentemente no traduciría con absoluta precisión la intención del autor, como puede deducirse de la lectura del mismo. La definición que suelen dar los anglosajones al concepto de sentido común (comon sense), difiere claramente del sentido que le damos los latinos, posiblemente porque las distintas escuelas del pensamiento que marcaron el origen del concepto crearon esta diferencia.

 

 

 

¿Que es sentido común?

Es difícil encontrar un concepto del que se haga mas uso y abuso que el que se hace de sentido común, dando por descontado que todos tenemos muy claro lo que esto significa. Lo más probable es que se esté usando para identificar muchas cosas que no son precisamente su sentido real. A muchos les basta con decir simplemente que es el menos común de los sentidos, algo que aunque fuera cierto, no nos aclara nada.

Parece ser que la escuela escocesa del pensamiento fue la primera en darle una definición al concepto de sentido común (comon sense) entre los anglosajones, definiéndolo como «el conjunto de creencias tradicionales del genero humano que conforma la base del criterio último del enjuiciamiento», la idea que transmite, es que se trata de una serie de creencias compartidas por la mayoría de las personas que al conformar su criterio deberían condicionar sus pautas de actuación.

Entre los filósofos de las distintas escuelas latinas, el origen de su concepto de sentido común parece venir de la escuela griega en la que el término «prudencia» puede estar en el punto de partida del mismo, aunque con los años, el significado de prudencia ha tenido en español una evolución que le ha distanciado del concepto que tenemos hoy de sentido común. La mayoría de las distintas definiciones sobre sentido común de estas escuelas, hacen énfasis en que se trata de enjuiciar acertadamente y actuar consecuentemente. De un articulo de Garza Treviño, recogemos la siguiente definición que integra bastante bien la idea anterior, «Capacidad de juzgar y obrar acertadamente».

Un desglose de la definición anterior es necesario, para entender posteriormente, algunos de los argumentos de esta nota. Primero, se debe resaltar el término capacidad que de forma inmediata nos aleja del de conocimiento, aunque hoy probablemente, veríamos más apropiado hablar de habilidad que de capacidad. Adicionalmente, juzgar, en el ámbito empresarial debe interpretarse como decidir y de la misma forma, obrar, implica implantar, dado que de lo que se trata es de convertir la decisión en acciones concretas.

A partir de una definición como la anterior, era evidente que la traducción mas acertada de «wisdom» en el célebre articulo de Gragg debería ser «sentido común», si lo que se quería era interpretar con la mayor precisión posible la idea de fondo, lo cual, adicionalmente era coherente con las diferentes apreciaciones sobre la naturaleza de la dirección que identifican el sentido común como el elemento clave de la acción directiva, o como lo definía Ricardo Semler  «la tecnología punta de la dirección empresarial». Es obvio que si un directivo toma decisiones acertadas y actúa consecuentemente para lograr los resultados deseados, será un directivo exitoso, lo que equivale a decir que el éxito en la dirección depende fundamentalmente de poseer, desarrollar y potenciar esta capacidad que hemos identificado como «sentido común» y no tanto de tener una serie de conocimientos que se suponen útiles para poder decidir.

Las razones básicas en las que Gragg apoya su planteamiento están en los siguientes aspectos: Primero, que los conocimientos necesarios para interpretar la información son muchos menos de lo que se nos hace creer y que estos, se pueden transmitir (enseñar) con relativa facilidad; en segundo lugar, resalta el hecho de que las personas que procesan y producen la información en las empresas, no suelen ser precisamente las que tienen que decidir, dado que su trabajo es básicamente técnico o administrativo y no directivo, como suele ser el caso de los involucrados en la función contable, en la informática o en el control de producción y tercer lugar, argumenta que en el mundo de la empresa es muy significativa la presencia de directivos exitosos que carecen de una formación académica o que si la tienen no tiene relación con la empresa, como es el caso de médicos y antropólogos.

Algunas de estas ideas hoy pueden ser más difíciles de aceptar que en 1940, pero es posible que ello no sea porque ya no tengan validez, sino porque las pautas sociales de comportamiento han hecho que, por ejemplo, en las empresas la exigencia de formación universitaria se haya generalizado, asumiendo que ello supone un acceso mas fácil al desarrollo profesional, supuesto que Drucker y Peeters ponen en duda y que especialmente Peeters acusa de ser el causante de una pérdida de talento nada despreciable en el mundo de la empresa.. Otro hecho de significativa importancia, es el alto grado de sofisticación que han tenido algunas labores de carácter fundamentalmente técnico pero que son promovidas como actividades de carácter directivo, creando confusión en torno al concepto de dirección, trabajos relacionadas con el asesoramiento en inversiones, la logística, la administración de personal o con el uso de sistemas de información, pueden ser buen ejemplo de ello.

Nadie, ni el mismo Gragg, ha llegado al extremo de considerar que el directivo de éxito lo tiene todo resuelto con esta capacidad que hemos denominado sentido común, aunque haya o haya habido, directivos exitosos que se aproximen a este perfil, todo indica que probablemente su éxito hubiese sido aún mayor si a este potente sentido común le hubiese acompañado una cierta dosis de «conocimientos útiles» para la dirección. Esta afirmación simple y de aparente lógica, es de todas formas ambigua en su expresión, pues establecer la mezcla perfecta entre conocimientos y sentido común es evidentemente imposible, primero porque no hay un procedimiento que nos lleve a la receta y luego porque si se trata de formación y perfeccionamiento de directivos, cada una de las personas a formar tendrá un punto de partida diferente en la mezcla de los dos ingredientes básicos. ¿Se puede establecer un nivel mínimo de conocimientos a partir de los cuales iniciar la transmisión de los necesarios?. ¿Cómo definir el nivel mínimo de sentido común necesario a partir del cual iniciar su desarrollo y potenciación?.

 

Conocimientos necesarios para la dirección de empresas

Ante esta dificultad cada escuela de formación de directivos deberá tomar una decisión al respecto, estableciendo la proporción que considere adecuada de cada uno de los ingredientes, lo que en términos académicos denominamos el modelo pedagógico y que de alguna manera identifica, al menos filosóficamente, el criterio que tiene cada una sobre el concepto de Dirección de Empresas.

Esta decisión es mucho más compleja de lo que puede pensarse; si vamos por el lado más fácil, por la aparente posibilidad objetiva de hacerlo, el definir los conocimientos necesarios en la formación de directivos, choca con varios interrogantes cuya respuesta no está nada clara, no solo al identificar la amplitud de los mismos, sino peor aún la profundidad con que estos deben conocerse. Por ejemplo, ¿qué tanta contabilidad, estadística o métodos cuantitativos debe saber?, ¿Será necesario aprender como se producen los datos, para tomar una decisión correcta que involucre esta información?, o será suficiente con saber interpretar estos datos para convertirlos en  información útil.

Podemos estar seguros de que el que inventó la rueda sabía muy poco sobre coeficientes de fricción, si es que algo sabía. De la misma forma, tener que utilizar cifras para tomar decisiones no implica la necesidad de ser un experto en métodos cuantitativos, como inversamente, no apostaríamos por una decisión de fuerte contenido numérico, simplemente porque el que la recomienda es un experto en métodos cuantitativos y donde pongo cuantitativos podría poner contables, estadísticos o cualquier otro campo del saber de contenido fundamentalmente científico o técnico.

¿Cómo llegar a la conclusión de, en términos de conocimientos, que es necesario saber para dirigir adecuadamente? Una respuesta lógica a esta pregunta sería, pues preguntémoselo a directivos exitosos, pero esto desafortunadamente no es tan fácil como parece. Dentro de las experiencias en este campo, podemos relacionar la investigación hecha por el diario Expansión, que aprovechando un foro con la presencia de quinientos directivos destacados del país, intentó identificar los diez factores más importantes para triunfar en el campo de la Dirección de Empresas. Aunque la investigación no iba dirigida concretamente al aspecto conocimientos, el que uno de los diez factores identificados fuera Formación Académica, sí podía ser una guía adecuada para valorar la ponderación del aspecto conocimientos. Este factor fue clasificado finalmente en séptimo lugar, con una ponderación inferior al 25%, mientras que la capacidad de dirección (como capacidad para influir en otros), la capacidad para decidir (o asumir el riesgo que ello implica) y la experiencia, ocupaban los tres primeros lugares con ponderaciones próximas al 70% o incluso superando el 80%, como en el caso de la capacidad de dirección que aparecía destacada en el primer lugar.

Esta evidencia, de momento tan solo nos sirve para confirmar que más de sesenta años después del famoso artículo de Charles Gragg, las cosas desde este punto de vista siguen donde entonces estaban, o sea, el factor conocimientos, en términos académicos, debería seguir teniendo un peso relativamente reducido en la formación de directivos.

Algunas de las afirmaciones de Gragg al respecto, nos dan una idea de la ponderación que él le daba al factor conocimientos en la formación, por ejemplo, «ninguna información teórica o práctica, por amplia que sea, mejora el sentido común o aumenta la habilidad para actuar acertadamente cuando se es responsable», o también «no se puede potenciar el sentido común por medio de un proceso en el cual se siguen las instrucciones que da otra persona». A pesar de la lógica de sus afirmaciones, estas no son suficientes para llegar a una conclusión sobre conocimientos necesarios (en términos académicos). Dado que, afortunadamente, ese no es el objetivo de esta nota, podemos dejar las cosas en términos relativos haciendo uso de una opinión de Iacocca, quien respondiendo al interrogante sobre el papel de los conocimientos en su éxito como directivo, dice; ¿Conocimientos?, Sí, aquellos necesarios para interpretar las cifras, las gráficas, las estadísticas, correlacionar datos en general, pero si tuviera que ponderar las cosas que sé, diría que lo más importante que he aprendido es lo que sé de la industria del automóvil. Con esta apreciación Iacocca introduce un matiz sobre conocimientos, al darle un valor más significativo a aquellos que se acumulan durante el ejercicio profesional y que pertenecen a lo que definiríamos como el sector y la propia empresa, que a la vez son distantes de lo que denominaríamos conocimientos académicos y muy próximos a lo que genéricamente se identifica como experiencia.

Entiendo que el lector se sienta ahora un tanto confundido y se pregunte, si esto es así ¿por qué se nos enseña tanta teoría y procedimientos técnicos? Respuestas a esta inquietud las podemos encontrar en publicaciones sobre formación de directivos, como la de Pérez-López , que sostiene que la tendencia casi universal a enseñar ciencia y técnica, es debida a que esto es transmisible y por lo tanto «soluciona» el problema de la formación, al menos mientras el participante está en el proceso. Otra respuesta interesante a la misma inquietud nos la da Mitroff, quien considera que el excesivo uso de libros de texto y la «práctica» basada en ejercicios (que él llama ejercicios enlatados), es una forma de satisfacer en los alumnos la obsesión por la certeza, «solucionando» así la angustia que produce el tener que enfrentarse a un mundo de extrema incertidumbre.

Como resumen de lo anterior, en la formación de directivos, podríamos decir que: En primer lugar, la proporción necesaria de conocimientos y sentido común es imposible de definir con precisión, dependerá de cada uno y sus experiencias, por lo que cada institución formadora deberá decidir lo que considere más conveniente para sus alumnos y a la vez, se considere capaz de aportar; En segundo lugar, el factor conocimientos, desde el punto de vista académico, debe jugar un papel secundario y tener una participación minoritaria respecto a la totalidad del proceso, siendo conscientes de que el problema no está aquí, dado el carácter transmisible de este tipo de conocimientos, y finalmente, si la clave del éxito en la dirección empresarial, radica en una alta dosis de sentido común, el proceso de formación de directivos debe concentrarse en potenciar esta capacidad.

 

Como potenciar el sentido común

Es evidente que siendo el sentido común, desde el punto de vista directivo, una habilidad y no un conocimiento, no es transmisible, o mejor, como dice Gragg, no se puede enseñar y a partir de aquí podríamos entrar en el debate de que si es algo que se tiene o no se tiene desde que se nace, o se tiene en altas o en pequeñas dosis. En realidad para el propósito de esta nota, este debate no interesa, lo que sí interesa saber es si esta habilidad se puede desarrollar y potenciar, como sostiene Gragg, y además que ha de hacerse para conseguirlo.

Como se ha mencionado anteriormente, en el mundo de la empresa, han sido y siguen siendo innumerables los ejemplos de personas que han destacado como directivos (me refiero al directivo de profesión no al empresario o sea quien crea la empresa), sin haber tenido una formación académica de ningún tipo o habiéndola tenido en campos no relacionados con la empresa, así mismo, desde la experiencia empresarial se tiene evidencia suficiente que demuestra que con el adecuado rigor académico y la correcta selección de los participantes, se han obtenido resultados muy satisfactorios que demuestran que el desarrollo y potenciación de las habilidades requeridas, se puede conseguir si se utilizan los medios y procedimientos adecuados para hacerlo.

Estas experiencias positivas son las que han contribuido a crear una cierta aureola en torno a la titulación MBA, aunque en la práctica se siga por parte de las instituciones de formación una amplia variedad de caminos y se consiga igualmente una amplia variedad de resultados. En algunos casos, de su modelo pedagógico se deduce fácilmente que sus objetivos están fundamentalmente enfocados al desarrollo y potenciación de las habilidades requeridas para la dirección, en otros desafortunadamente, dado su enfoque académico y convencional, las cosas no son así e igualmente sus resultados.

Regresando a lo básico del planteamiento y profundizando en la definición de sentido común, podemos concluir que estas habilidades requeridas para la dirección que por aquellos años Gragg ya denominaba habilidades directivas, deben estar en el núcleo del proceso de formación de directivos. Gragg identifica tres habilidades directivas básicas, estas son:

1.- Habilidad para comprender el significado potencial de los hechos y las relaciones que existen entre estos (lo que denominamos genéricamente capacidad de análisis)

2.- Habilidad para definir o diagnosticar correctamente basándose en la percepción de estos hechos y finalmente

3.- Habilidad para comunicar e influir en la conducta de otros a fin de lograr los resultados deseados.

Es posible que hoy se vea como una simplificación excesiva la identificación tan solo de tres habilidades directivas, mas aún cuando recientes publicaciones describen habilidades en distintas dimensiones, o incluso se habla de habilidades específicas para cada sector de la economía; adicionalmente y esto con el tiempo va siendo más evidente, la responsabilidad directiva está mucho más repartida en la estructura de la empresa, pues con el aplanamiento de las estructuras han desaparecido muchos mandos medios que han sido reemplazados por personas con responsabilidad para decidir, agregando valor en el proceso. Sin embargo, las tres habilidades identificadas por Gragg, podríamos considerarlas como las básicas y de ellas desagregar todo un menú de habilidades directivas que fácilmente pueden deducirse de estas tres, así como también, el hecho de que hoy la función directiva se encuentre más repartida en la empresa tan solo implica que tenemos hoy directivos en niveles operativos de la empresa, pero de todas formas directivos.

Al analizar las dos primeras habilidades directivas identificadas por Gragg, podemos entender porque para algunos sentido común es simplemente un «juicio carente de subjetividad» y de la misma forma cualquiera que haya cuando menos ojeado la obra «Criterio» del filósofo catalán Jaume Balmes, entenderá porque criterio suele interpretarse como sinónimo de sentido común. La sabiduría popular confirma estos argumentos con expresiones como «un problema bien definido está medio resuelto» o «quién controla la definición del problema controla su solución».

La segunda parte de la definición de sentido común se refiere a obrar acertadamente o actuar en consecuencia una vez se ha decidido correctamente. La habilidad directiva que Gragg identifica en relación con esta parte del concepto es «habilidad para comunicar e influir con sus decisiones, a fin de producir los resultados deseados». Sobre esta habilidad hoy encontramos multitud de enfoques intensamente relacionados con los conceptos de comunicación, negociación y liderazgo, pero independientemente de la aproximación que se haga hacia esta habilidad, lo que sí está claro es que su desarrollo y potenciación, requieren la participación activa en un debate en el que se hagan explícitos los distintos puntos de vista sobre el mismo problema, permitiendo la interacción necesaria para este propósito. En el debate de ideas se puede sobresalir por cualidades innatas, pero quienes las poseen son una selecta minoría, la mayoría de las personas que tienen potencial para comunicar e influir correctamente, deben desarrollarlo a través de la vivencia real. Esta es una de las razones, tal vez la más importante, para considerar que la formación a distancia carece de algunos de los elementos básicos en cuanto a formación de directivos. Se suele caer en el error de pensar que si todos los involucrados en un debate tienen los mismos conocimientos sobre algún tema y reciben la misma información para tomar una decisión, deberían llegar a las mismas conclusiones. La falsedad de esta afirmación la podemos comprobar muy fácilmente con uno de esos comités en los que se pretende decidir respecto a una inversión, y se facilita para ello abundante información financiera, asumiendo que todos tienen suficientes conocimientos para sacar conclusiones de ella. Analizada esta información, se genera una amplia variedad de puntos de vista que son evidencia de que a pesar de tener todos la misma información, los criterios que han utilizado para llegar a una conclusión y el peso que le puedan haber dado a los mismos, han sido diferentes.

Adicionalmente, el resultado final de la decisión, estará en relación con la influencia que hayan tenido quienes mejor han argumentado en el debate, lo que no debe traducirse en que fuera la mejor alternativa posible, siendo probable que alguno de los presentes tuviera una alternativa mejor, pero quién la tenia fue incapaz de exponerla y debatirla convincentemente ante los demás.

La simplificación anterior nos sirve para concluir que la capacidad para influir en la conducta de otros, llámese liderazgo, comunicación o como el lector considere conveniente, es definitiva en la parte final del proceso, con lo que en la formación de directivos, la participación activa en el debate intenso, dinámico y con rigor, se convierte en el elemento fundamental. Es de sobra conocido eso de que el talón de Aquiles de la Dirección Empresarial esta en la implantación. Podemos hacer un análisis objetivo de la situación con la suficiente objetividad y profundidad, a continuación podemos hacer un diagnóstico correcto del problema, pero si no logramos que quienes deben apoyarnos, se muevan en la dirección que necesitamos que se muevan, el resultado puede ser decepcionante.

 

Potenciación y desarrollo de habilidades directivas

Si de lo que se trata es de desarrollar y potenciar las tres habilidades directivas básicas identificadas por Gragg, podría argumentarse que un proceso de formación con este objetivo puede hacerse ante cualquier tipo de situación, real o ficticia, pero como afirma Mitroff, los problemas del mundo real de la empresa son mucho más complejos que los ejercicios enlatados, aportan mayor variedad de información, así como también carecen de parte de ella, pues en la vida real o no tenemos el tiempo para conseguir toda la que quisiéramos tener o simplemente no se puede conseguir, lo que nos obliga a enfrentarnos a la incertidumbre típica de la complejidad del mundo real y familiarizarnos con ella. Es también interesante la interpretación del Doctor Villaroya «el verdadero conocimiento no se transmite a los demás como si fuera dinero o un virus. Solo hay una manera real de enseñar: hacer pasar a otra persona por la misma experiencia con la que tu aprendiste» y luego añade «en realidad, toda enseñanza que no sea experiencia es inútil», para continuar con una idea aún más relevante y es la de que el papel del profesor, por consiguiente, ha de ser tan solo el del guía que conduzca a la vivencia de la experiencia, pues como es sabido, es mucho más difícil olvidar lo que se ha vivido. Finalmente la señora Fullbright, presidenta de una organización que otorga diez mil becas al año para formación, al valorar la experiencia de su gestión dice que «interesa dar unos niveles mínimos de conocimientos, pero la formación es un proceso en el que vivir la experiencia es imprescindible.

Con lo anterior podemos afirmar que para el desarrollo y potenciación de las habilidades directivas que conforman el criterio necesario para dirigir, o sentido común, se requiere un proceso que involucre problemas reales, lo que aportará a la vez una importante acumulación de experiencia. A parte de esto, es evidente que el factor motivación para el participante, siempre será mayor enfrentándose a la solución de problemas reales como los que tendrá que enfrentar en el futuro, que «solucionando» situaciones ficticias o teóricas.

Desde el punto de vista de la empresa, siempre será más atractivo quien ofrezca competencia para afrontar problemas que quién «sepa» mucho; siempre preferiremos subir a un avión en que el piloto tenga 50 horas reales de vuelo que a uno en que el piloto «solo» tenga 1.000 horas teóricas de instrucción.

Conclusiones

El proceso de formación de directivos requiere la presencia del participante y debe estar centrado en el desarrollo y potenciación de las habilidades directivas, enfrentándose a la solución de problemas reales, de lo contrario su presencia será muy difícil de justificar, pues para transmitir conocimientos existen muchos medios, más económicos y menos laboriosos.

Han pasado sesenta años desde que Gragg escribió su famoso artículo, como hemos visto su vigencia es total, la Dirección de Empresas sigue siendo algo básicamente de sentido común y el sentido común no se puede enseñar, pero afortunadamente para aquellos que no lo poseen en dosis suficiente que les asegure el éxito en la vida empresarial, si eligen el lugar adecuado, lo podrán desarrollar y potenciar.

Esta nota técnica se ha desarrollado a partir de la del profesor César Mejía


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